O que a Nike nos ensina sobre reinvenção em tempos de crise

Ano de 1971. Você é Phil Knight, fundador da Blue Ribbon Sports. Acaba de descobrir que a relação com o seu fornecedor japonês — Onitsuka Tiger — entrou em ruptura. Estão a planear cortar o contrato de distribuição. Não tem fábrica. Não tem marca. Tem 40 funcionários que dependem de si. Já hipotecou a sua casa. Os bancos não lhe concedem mais crédito.

Tem semanas, talvez dias, para salvar a empresa.
O que faz ?

O momento em que tudo podia ter acabado

A história da Nike que conhecemos hoje — marca avaliada em mais de $200 biliões, presença global, símbolo de excelência desportiva — começou com uma ruptura comercial que pôs o seu modelo à prova.

Phil Knight tinha construído a Blue Ribbon Sports como distribuidor exclusivo da Onitsuka Tiger nos Estados Unidos. O modelo era simples: importava sapatilhas japonesas e vendia-as no mercado americano. Funcionou durante sete anos. Até que deixou de funcionar.

A relação de distribuição entrou em conflito e Onitsuka procurou alterar a estrutura comercial existente. Knight ficava sem produto, sem margem e sem rede. A encomenda que tinha em mãos — comprometida com retalhistas — podia nunca ser entregue. A empresa tinha reservas de caixa mínimas e 40 pessoas a contar com ele.

Quatro caminhos, uma decisão

Numa sala de reuniões, Knight e a sua equipa avaliaram quatro opções:

1. Batalha legal e ganhar tempo — processar Onitsuka e tentar manter os direitos de distribuição enquanto procurava fornecedores alternativos. Risco: processo moroso, custos elevados, resultado incerto.
   
   

2. Reinvenção completa — criar marca própria, encontrar novos fabricantes e desenvolver produtos do zero. Risco: capital significativo necessário, sem historial, sem know-how de produção.
   
   

3. Fusão ou venda — abordar empresas maiores, negociar a venda da rede de distribuição e proteger empregos. Risco: perda de independência, abandono da visão original.
   
   

4. Encerramento controlado — fechar a empresa, liquidar stock, pagar dívidas e recomeçar. Risco: perda de impulso, danos na reputação, impacto nos funcionários.

 Knight escolheu a opção 2.

A reinvenção

A decisão mais difícil é, muitas vezes, a que separa quem sobrevive de quem desaparece. Knight não escolheu a via mais segura, escolheu uma opção de maior risco, mas com potencial de construir autonomia.

Criou o nome Nike, inspirado em Niké — a deusa grega da vitória. Encontrou fabricantes no México e alternativos no Japão. Desenvolveu designs próprios de calçado. E, acima de tudo, construiu uma nova cultura e identidade empresarial.

O famoso logotipo Swoosh foi criado por Carolyn Davidson, uma estudante de design gráfico, por apenas $35. Hoje, é um dos símbolos mais reconhecidos do planeta.

Passou de distribuidor a proprietário de marca. De intermediário a criador. De dependente a autónomo.

O que isto significa para a sua PME

 A história da Nike é, no fundo, a história de uma decisão tomada sob pressão extrema. E há princípios que se aplicam a qualquer empresa que enfrente um momento de viragem:

· A crise como oportunidade: Por vezes, uma ameaça aparentemente fatal ao negócio se torna numa oportunidade massiva. A traição de Onitsuka forçou Knight a criar algo que, de outra forma, talvez nunca tivesse existido.

· O poder da marca própria: Possuir e controlar a sua marca é, frequentemente, a diferença entre crescer e apenas sobreviver. Knight era um distribuidor; tornou-se um proprietário.

· Liderança em incerteza: Manter a confiança da equipa durante tempos de crise é, talvez, o maior teste de liderança. Knight tinha 40 pessoas a olhar para si. A sua decisão de reinventar, em vez de fechar, dependia da capacidade de comunicar uma visão quando tudo parecia perdido.

· Inovação do modelo de negócio: Passar de distribuidor a proprietário de marca representa uma mudança fundamental no modelo. Mais controlo, mais margem, mais complexidade. Mas também mais autonomia e independência.

A pergunta que fica

Quantas PMEs portuguesas estão hoje, sem o saber, exactamente onde Phil Knight estava em 1971?

Dependentes de um fornecedor que pode desaparecer. De um cliente que representa 60% da facturação. De um modelo de negócio que deixou de fazer sentido. De uma estrutura que já não sustenta o crescimento.

A diferença entre a Blue Ribbon Sports que morreu e a Nike que nasceu não foi sorte. Foi uma decisão. Corajosa, informada e tomada a tempo.

Está a sua empresa perante um “Momento Nike”?

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Este artigo baseia-se num case study desenvolvido para o programa de MBA Pré-Executivo da Porto Executive Academy do ISCAP, onde o autor lecciona a disciplina de Empreendedorismo.

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